‘’Bazı şeyleri yarım bileceğine, hiçbir şey bilme daha iyi.’’
-Nietzsche
Daha önceden de defalarca bahsettiğim üzere Kaizen konusunda uzmanlaşınca herhangi konu veya okuduğunuz bir kitap, gördüğünüz veya duyduğunuz bir şey hep Kaizen’e bağlanıyor.
Kaizen’le yatıp Kaizen’le kalkıyorsunuz.
Babamın hastanede kalması gereken bir gecede ona eşlik ederken aklıma gelen birkaç düşünceyi burada paylaşmak istiyorum. Çocukların babalarıyla ilgili farklı yaşlara geldiklerinde farklılaşan düşünceleriyle ilgili bir söylem vardır:
Babaları hakkında çocukların düşünceleri:
6 yaşında: Babam her şeyi biliyor.
10 yaşında: Babam çok şeyi biliyor.
15 yaşında: Ben de babam kadar biliyorum.
20 yaşında: Şu muhakkak ki, babam öyle fazla şey bilmiyor.
30 yaşında: Bir kere de babamın fikrini sorsam fena olmaz.
40 yaşında: Ne de olsa babam bazı şeyleri biliyor.
50 yaşında: Babam her şeyi biliyor.
60 yaşında: Babam hayatta olsaydı da kendisine danışabilseydim!
BABAM HER ŞEYİ BİLİYOR DÖNGÜSÜ
Biz buna benzer bir durumu Kaizen çalışmalarında da görüyor ve yaşıyoruz. Firmalardaki çalışanların (özellikle de Kaizen sorumlularının ve bazı teknik yöneticilerin) düşünceleri de bu döngüye benzer olarak alttaki şekilde değişiklik gösteriyor.
Çalışmaların 6. haftasında: Kaizen Uygulama Uzmanı her şeyi biliyor.
Çünkü daha önce hiç benzer bir çalışma veya uygulama görmedikleri için aynen bir çocuğun babası için düşündüğü ‘’her şeyi biliyor’’ düşüncesine sahip oluyorlar.
Çalışmaların 10. haftasında: Kaizen Uygulama Uzmanı çok şey biliyor.
Belirli çalışmaların aynı mantıkla fabrikadaki diğer benzer bölgelere yayılmaya başlaması sebebiyle uygulamaların bir kısmı tekrar ettiği ve de yeni bir şeyler uygulanmaya geçilmediği için bu kez firma sorumlusu şu şekilde düşünmeye başlıyor: Tamam çok şey biliyor, ama her şeyi değil.
Çalışmaların 15. haftasında: Ben de onun kadar biliyorum.
En kritik eşik olarak adlandırdığım bu noktaya ben “seviye atlama noktası” diyorum. Çalışma yaptığımız firmaların çoğunda bunu yaşıyoruz, uygulamaların tekrarları esnasında biz firma çalışanlarına; ‘’şu bölgeyi aynen şu bölgede yaptığımız gibi siz kendiniz yapabilirsiniz’’ diyerek kendilerinin yapmasını ister ve de onları teşvik ederiz. Daha öncekinin aynısını adapte edeceği için yapmak aslında çok basittir. Sonuçta mantık aynıdır, sadece rakamlar fark eder. Aynı formüle farklı rakamlar girmek gibi. Bunu yapabilen firma çalışanı bir anda “Aaa ben de yapabiliyorum. Aslında çok da zor değilmiş’’ der ve kendisi adına en büyük hatayı yapar. Ben artık oldum diye düşünür, hatta bazıları üst yönetime gider ve ‘’Artık danışman veya uygulama uzmanına gerek yok, ben zaten yapabiliyorum’’ der. ‘’Onlara da bu kadar para ödemenize gerek yok’’ diye ekler ve kendisine puan devşirmeye çalışır. Tabii biz çalışmalara başlarken bu tarz tehlikeler için önceden hem firma çalışanlarını hem de firma sahiplerini uyarırız, ileride bunu hatırlatabilmek için de bu uyarıyı özellikle yazılı yaparız. Çünkü aradan dört ay geçtikten sonra her iki gruptan da kimse bu uyarıyı hatırlamayacaktır bile. Burada firma sahibine veya genel müdüre de çok iş düşüyor. Kendilerine bu şekilde gelen çalışanlarını kibar bir şekilde, kırmadan, daha da motive ederek geri gönderebilmeleri gerekir.
Bu çalışanların durumu toplama çıkarma öğrenince bütün matematiği öğrendim diye düşünen öğrenci gibidir. Kendileri henüz iki, üç, dört hatta beş bilinmeyenli denklem sorularıyla karşılaşmadıkları ya da türev veya integral nedir bilmedikleri için daha önce yapamadıkları basit toplama çıkarma işlemlerini yapabilmeleri bile bu kişileri ne yazık ki her şeyi biliyorum havasına sokmaya yetiyor.
Az bilen hiç bilmeyenden tehlikelidir.
Bu nokta çok kritik bir eşiktir. Burada çok nadir de olsa üst yönetim bazen duruma şöyle yaklaşabiliyor: Tamam, bizimkilere bir şans verelim, onlar devam etsinler.
Bu durumda biz sadece uyarımızı yaparız, hatta yol haritasını da çizer veririz ve asla biz devam edelim diye ısrar etmeyiz. Sadece birkaç kişiye aşama aşama yaşanacakları yine yazılı olarak e-postayla bildirir ve tüm ekip olarak firmadan çekiliriz. Çekilirken de çok iyi biliriz ki, bir süre sonra aynı firma bize geri dönerek çalışmalara devam etmek isteyecektir, bu durumu defalarca yaşadık.
Ancak ne yazık ki artık büyü bozulmuştur.
Artık Kaizen Uygulama Uzmanı olmadan devam eden çalışmaların 20. haftasında: Şu muhakkak ki, Kaizen Uygulama Uzmanı öyle fazla şey bilmiyor.
Firma çalışanı, uygulama uzmanından kurtulunca ve yönetimden de desteği alınca büyük bir iştahla çalışmalara devam etmeye girişir.
Bazı güzel işler de çıkarır, bunu da güzel sunumlar hazırlayarak büyük bir şölen şeklinde anlatır. Hatta sunumların hepsi artık daha güzel hazırlanmaya başlanmıştır. Üst Yönetim de bir sürü masraftan kurtuldukları için memnundur, ayrıca doğru bir karar vermiş olmanın tatmini içindedir.
Özellikle hat dengelemeleri ve bazı Kanban uygulamaları yapılan yerlerde sistem güzel işler, bu arada aynı mantıkla uygulandığında benzer yerlerde belirli iyileştirmeler sağlanabilir.
Çalışmaların 30. haftasında: Bir kere de uygulama uzmanının fikrini sorsam fena olmaz.
Bir önceki aşamayla birlikte firma çalışanı coşmuştur bir kere. Arkasına aldığı rüzgârla dörtnala koşturur. Çalışmaları her yere yaymaya başlar. Sonra bir gün bakar ki önüne bir engel çıkmıştır ve bu o güne kadar hiç görmediği bir sorundur. Bildiği tüm teknikleri uygular, tüm bilgilerin üzerinden tekrar geçer, uygulama uzmanı bu konuyla ilgili bir şeyler söylemiş miydi diye tüm filmi başından o ana kadar bir kez daha sarar. Yok yok yok, ne yazık ki yok, cevabı bulamaz. Ne yapacaktır? Uzmanı tekrar arayıp sormayı da gururuna yediremez. Öte yandan firmada çalışma yapan ekip bir çözüm beklemektedir ve onlara da bilmiyorum diyemez. İnternette araştırma yapar, orada da hep temel şeyler yazmaktadır. O ana kadar öğrendiklerinden oraya uymasa da bir şeyler uyarlamaya çalışır ve yoluna devam eder. Eder ama aklı hep oradadır ve tereddütler başlar. Acaba yanlış mı yapmıştı? Ya yanlış yapmışsa? Bu düşüncelerle geçen günler sonrasında bakar ki aksayan bir şey yok. Çok iyi yaptım, iyi ki kimseyi arayıp sormamışım diye düşünür ve özgüveni daha da artar. Çalışmaları daha da hızlanır. O artık firmanın kralıdır.
Çalışmaların 40. haftasında: Ne de olsa uygulama uzmanı bazı şeyleri biliyor.
Firma çalışanı başka bölgelerde de aslında kafasına tam oturmayan çözümleri uygulayarak yoluna devam etmektedir ve hiçbir sorun da çıkmamaktadır. Artık kararlarını daha rahat ve cesurca verebilmektedir.
Bu şekilde yoluna hızla devam eden firma çalışanı çalışmaların en hızlı olduğu dönemde kötü bir haber alır. Tereddüt yaşadığı ve bir şekilde çözdüğünü düşündüğü ilk noktada çok büyük bir sorun ortaya çıkarak ciddi aksamalara yol açmış ve çok kritik bazı teslimatların yapılamaması gibi sonuçlar doğurmuştur. (Veya firmada ciddi bir anlık kapasite kaybına sebep verebilir.) O zaman unuttuğu şeyler hep aklına gelmeye başlar. O zamana kadar, aradaki stoklar veya başka sebeplerle o unuttuğu bölgedeki sorun ortaya çıkmamıştır. O stoklar eriyince sistem çökmüştür. Panik başlar. Önce bunun geçici olduğunu düşünmeye çalışır. Bu arada telefonları susmamaktadır, sürekli e-postalar gelmektedir. Devamlı bir hesap verme durumundadır.
Son çare olarak gururunu ayaklar altına alır ve Kaizen uygulama uzmanını arar. Yaşadığı sonucu anlatınca zaten uzman ona şurada şöyle mi yaptınız diye sorar. Tek hamlede uzmanın tespit yapabilmesi hem onu rahatlatır hem de endişelendirir. Rahatlatır, çünkü sorunu nasıl çözeceğini öğrenmiştir; endişelendirir, çünkü uzman ona daha birçok sorun yaşayacağını söylemiştir.
İlk aşama olarak hemen sorunu çözer, sonrasında da birkaç övgü daha alır ve ilk kez olan kayıplar biraz olsun unutulur. Tabii çözüm için uygulama uzmanını aradığını kimseye söylememiştir, bunu nasıl söyleyebilir ki? Öte yandan artık aklında soru işaretleri vardır, özgüveni zedelenmiştir, öncesine göre çok daha tedirgin halde biraz da yavaşlatarak çalışmalara devam eder. Ancak artık kararları önceki kadar rahat verememektedir. Henüz bilmediği ama uzmanın bildiği bir şeyler olduğunu anlamıştır ama artık yapabileceği bir şey yoktur. Üst Yönetime gidip uzmanı tekrar çağıralım diyemez, çünkü gönderen kendisiydi, ayrıca sonrasında aldığı sayısız övgünün bir kısmını kaybedebilir.
Uzman iyi biriydi, kimseye haber vermeden onu arar bazı şeyler danışabilirdi, böylece kritik kararlarda hata yapma durumunda kalmazdı. Ama bir yandan da düşünüyordu, uzman bile bazı noktalarda ne kadar çok zorlanıyordu, fabrikada beraberce çalışırken günlerce beyin çatlatıyordu. Şimdi sadece birkaç cümle veya dokümanla bilgi verip nasıl iyi bir çözüm bekleyebilirdi ki? Huzursuzlukla dolu günler ve haftalar başlamıştır artık.
Çalışmaların 50. haftasında: Uygulama uzmanı her şeyi biliyor.
Kimselere haber vermeden uzmana bazı sorular sorarak ilerlemeye çalışıyordur. Artık hiçbir yerde inisiyatif kullanmamaktadır. Ama onu hem memnun eden hem de rahatsız eden bir nokta vardır. Memnun oluyor çünkü uzmana sorduğu her soruya cevap alıyor, çünkü o bu konuları defalarca yaşamış, neyi yaparken nerede sorun çıkacağını ve nasıl önlem alacağını bile söylüyor. Söyledikleri de söylediği şekilde ve söylediği sırayla ortaya çıkıyor. Rahatsız olduğu nokta ise artık uzmanı çok sık arıyor, çünkü çok fazla yeni konu var ve tek başına çözemiyor. Herkes de ondan bir şeyler bekliyor, biraz da kendileri yapsın canım, ama olmuyor, artık raporlar da hazırlanmıyor ve sunumlar da seyrekleşti. Artık yönetimden ciddi baskı da görmeye başladı.
Çalışmaların 60. haftasında: Uzman yanımda olsaydı da kendisine danışabilseydim!
Artık işe gitmek istemiyor, çünkü her gün başka bir problem çıkıyor. Daha önce çalışma yaptığı yerlerde de sorunlar ortaya çıkıyor, sorun çıkıp da pansuman çözüm bulduğu yerlerde de tekrar sorunlar ortaya çıkıyor. Telefonlar, e-postalar, yönetim odasına çağrılmalar.
Çalışmaların ilk başladığı zamanları düşünüyor, üzerinden bir yıldan fazla bir zaman geçmiştir, halbuki ilk üç dört ay her şey ne kadar da güzeldi. Yanında her sorunu çözecek biri vardı. Ayrıca o biri, hata olduğunda sorumluluğu üzerine alıyor, başarılarıysa kendisine ve firmadaki diğer arkadaşlarına sunduruyordu. O an fark etti ki aslında kendisi uzman yanındayken hiç inisiyatif kullanmamış ve hiç sorumluluk almamıştı, tüm kritik kararları uzman vermişti. Her gün çıkan bu problemleri kendi başına çözme şansı da yok. Her gün defalarca uzmanı arasa bile artık onun da yapabileceği bir şey yok. Firmadaki herkes eski sisteme dönmek istiyor, hatta dönmeye başladılar bile.
Her şeyi eline yüzüne bulaştırmıştır.
Keşke Uygulama Uzmanı yanımda olsaydı da kendisine danışabilseydim diye düşündü.
Kısa Değerlendirme
Ne yazık ki biz bu döngüyü zaman zaman yaşıyoruz. Tabii süreçlerin arasındaki süreler firmalara göre değişiyor ama genelde çöküş üstte bahsedilenden çok daha hızlı oluyor.
Kaybeden de her zaman firmalarımız oluyor.
Küçük hesaplarla verilen yanlış kararların firmalara faturası çok büyük oluyor.
Bu firmalarımız bizi yeniden çağırdıklarında bazılarında ne yazık ki yeniden çalışmaya başlamıyoruz. Çünkü artık orası dikiş tutmaz durumdadır, insanların özgüvenleri kaybolmuş, sistemin değişebileceğine inançlarını yitirmişlerdir. Kaba bir tabirle, dişlisi yalama olmuş vida gibidirler. O firmalarda en azından iki-üç yıllık bir soğuma dönemi öneriyoruz. Sonrasında başlanabilir diyoruz.
Tabii bazıları da siz yapmazsanız başka danışman bulur yaparız diyorlar ve deniyorlar. Sonucu tahmin edersiniz. İki-üç yıllık soğuma dönemi de artık o firmaları kurtaramaz.
Bazı firmalarımızda ise hemen başlayıp toparlama çalışıyoruz ama başkasının berbat ettiği bir bünyede ameliyat ne kadar verimli olursa o kadar oluyor işte.
Özetle, dönüşüm için neden bir Uygulama Uzmanı ile çalışmak gerektiğini daha önceki bölümlerde anlatmıştık, burada da şunu vurgulamak isteriz ki, sakın uygulama uzmanı bitti demeden onunla yolları ayırmaya çalışmayın, özellikle de kendi firmalarınızdaki çalışanlarınızın ‘’biz öğrendik’’ söylemleri sebebiyle.
Çalışan arkadaşlarımıza önerimiz de ‘’püf noktası’’ hikâyesinin nereden çıktığını okumaları ve öğrenmeleridir. Her iş gibi bu işin de bir püf noktası olduğunu bilmeleridir.
